1、理解掌握領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵和差異化的領(lǐng)導(dǎo)力

2、理解華為圍繞“打勝仗”構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)邏輯 - 熵減

3、學(xué)習(xí)總經(jīng)理角色認(rèn)知模型

4、掌握華為干部領(lǐng)導(dǎo)力“四維度十要素”

5、學(xué)習(xí)華為打造團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的16字方針

一、領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵是什么？

1、領(lǐng)導(dǎo)與管理

領(lǐng)導(dǎo)和管理的內(nèi)涵

領(lǐng)導(dǎo)和管理的起源

領(lǐng)導(dǎo)和管理特點(diǎn)的差異

管理學(xué)大師對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同觀點(diǎn)

領(lǐng)導(dǎo)和管理是左手和右手的關(guān)系，兩手都要硬

2、差異化的領(lǐng)導(dǎo)力

不同管理層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力差異

參考拉姆查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力模型，識(shí)別自己所處的領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)層級(jí)

掌握自己所處管理層級(jí)的主要矛盾

掌握在當(dāng)前的管理層級(jí)中，自己哪些過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)切?huì)變成包袱，哪些能力需要構(gòu)建

不同員工場(chǎng)景的領(lǐng)導(dǎo)力差異：情景領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

員工的四類(lèi)：有意愿沒(méi)能力、沒(méi)意愿沒(méi)能力、有意愿有能力、有能力沒(méi)意愿

四類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令式、教練式、指導(dǎo)書(shū)、授權(quán)式

針對(duì)員工特點(diǎn)的靈活應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

二、為什么要圍繞“熵減”構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力？

1、熵是什么？

為什么任總講“熵減”是華為活力的源泉

熱力學(xué)第二定律

薛定諤的”生命力在于熵減”

耗散結(jié)構(gòu)

2、華為的活力引擎

華為宏觀活力引擎

企業(yè)的自然走向

華為的平衡與靜止

華為的厚積薄發(fā) 

華為的勢(shì)能積累

華為的微觀活力引擎

個(gè)人的自然走向

個(gè)人熵增的結(jié)果-懶惰和享樂(lè)

華為人力資源管理熵減水泵

激發(fā)個(gè)人的活力

3、“開(kāi)放”是華為破解系統(tǒng)之“熵增”的開(kāi)門(mén)鑰匙

堅(jiān)決反對(duì)盲目的“自主創(chuàng)新”

管理制度向外學(xué)習(xí)

案例：華為花20億（超出當(dāng)年華為1年利潤(rùn)）削足適履的學(xué)習(xí)IPD前因后果

在全世界各地就近建立研究所

員工聘用制度的變化—只求為我所用，不求為我所有

4、“打破平衡，逆向做功”是華為破解“熵增”的關(guān)鍵路徑

堅(jiān)持績(jī)效考核的“活力曲線”

火車(chē)頭加滿油

以?shī)^斗者為本

5、“耗散”華為組織的能量來(lái)源

華為組織和流程的耗散

案例：日落法秘書(shū)處簡(jiǎn)化組織和流程

華為干部的耗散

案例：1997年市場(chǎng)員工的大辭職

案例：華為干部“考軍長(zhǎng)”和“祛除平庸”

華為員工的耗散

案例：華為員工的退休機(jī)制

華為知識(shí)和能力的耗散

案例：華為的自我批判

三、總經(jīng)理的角色認(rèn)知

1、S制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者

戰(zhàn)略洞察與戰(zhàn)略決斷

多業(yè)務(wù)管理

2、T高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者

愿景牽引、價(jià)值觀傳承

澄清目標(biāo)、共識(shí)方向

排兵布陣、發(fā)展隊(duì)伍

激活組織、激發(fā)團(tuán)隊(duì)

3、BE 營(yíng)商環(huán)境的建設(shè)者

政府對(duì)話

媒體打交道

4、O全面運(yùn)營(yíng)結(jié)果的責(zé)任者

管理有效增長(zhǎng)

管理效率提升

5、R1 資源整合與建設(shè)的主導(dǎo)者

6、R2 風(fēng)險(xiǎn)管控的責(zé)任者

內(nèi)外合規(guī)

突發(fā)事件/公共關(guān)系危機(jī)應(yīng)對(duì)

反腐防腐

7、TR變革的引領(lǐng)者

管理變革實(shí)施

提升變革領(lǐng)導(dǎo)力

8、總經(jīng)理的三大主要矛盾

定方向

帶隊(duì)伍

抓執(zhí)行

四、定方向

1、BLM戰(zhàn)略規(guī)劃模型概述

2、戰(zhàn)略規(guī)劃的四個(gè)方面

戰(zhàn)略意圖

差距分析

業(yè)績(jī)差距與機(jī)會(huì)差距

市場(chǎng)洞察

市場(chǎng)洞察與規(guī)劃：PEST工具及應(yīng)用

機(jī)會(huì)點(diǎn)分析的四個(gè)維度

創(chuàng)新焦點(diǎn)

業(yè)務(wù)組合與三平面業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

互鎖S曲線戰(zhàn)略管理

三種典型的業(yè)務(wù)創(chuàng)新

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的六個(gè)要素

STP戰(zhàn)略與目標(biāo)客戶分析

SWOT分析與戰(zhàn)略選擇

常見(jiàn)的盈利模式設(shè)計(jì)

五力模型與競(jìng)爭(zhēng)力分析

3、戰(zhàn)略執(zhí)行的四個(gè)方面

關(guān)鍵任務(wù)與依賴(lài)關(guān)系

關(guān)鍵任務(wù)制定的多個(gè)方面

工作任務(wù)分解

任務(wù)活動(dòng)排序

責(zé)任矩陣與任務(wù)安排

正式組織

組織架構(gòu)與流程

組織管理與授權(quán)

關(guān)鍵崗位能力要求

管理與考核

人才

人才需求與人才定義

華為培訓(xùn)體系與發(fā)展

組織氛圍與文化

組織氛圍的六個(gè)維度

戰(zhàn)略組織能力建設(shè)

五、帶隊(duì)伍

1、華為干部領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)

品德是底線

核心價(jià)值觀是基礎(chǔ)

績(jī)效（責(zé)任結(jié)果）是分水嶺

能力是持續(xù)成功的保證

2、華為干部能力：四力十要素

決斷力

戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

執(zhí)行力

責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

激發(fā)和發(fā)展團(tuán)隊(duì)

組織能力建設(shè)

理解力

系統(tǒng)思維

妥協(xié)灰度

與人鏈接力

建立考核與伙伴關(guān)系

協(xié)作影響力

跨文化融合

3、華為“三新”干部識(shí)別法與根部梯隊(duì)建設(shè)

華為“三新”干部識(shí)別法，新團(tuán)隊(duì)、新業(yè)務(wù)、新崗位。

三新之“新團(tuán)隊(duì)”：如果一個(gè)管理者到了一個(gè)新部門(mén)，遇到新領(lǐng)導(dǎo)、新下屬、新同僚，首先要解決信任問(wèn)題。各種浮在表面的問(wèn)題的根因往往是信任引起的。

三新之“新業(yè)務(wù)”：即便同一個(gè)行業(yè)，銷(xiāo)售和交付的打法不會(huì)相同，不同行業(yè)的打法更不會(huì)相同。過(guò)去賴(lài)以成功的打法，往往在新的部門(mén)不在適用，如何找出新的正確打法，難度非常大

三新之“新崗位”：領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)把管理者劃分為管理自己、管理他人等6個(gè)層級(jí)，每個(gè)層級(jí)的管理的主要矛盾都會(huì)發(fā)生變化。如果延續(xù)舊的管理思維，抓錯(cuò)了主要矛盾，陣亡幾乎是必然

4、儒家的“仁義禮智信”是建設(shè)團(tuán)隊(duì)氛圍的鑰匙

儒家是人機(jī)關(guān)系型宗教

儒家文化與當(dāng)代最新建的管理理念不謀而合

仁  同理心是有效溝通的基礎(chǔ)

己所不欲勿施于人

老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

義  責(zé)任心是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基礎(chǔ)

義，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因時(shí)制宜

為朋友兩類(lèi)插刀，講的是對(duì)朋友的責(zé)任心

禮  制度和規(guī)則團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的機(jī)制

建立團(tuán)隊(duì)的規(guī)則和秩序

謙虛和禮貌是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的潤(rùn)滑劑

智  明辨是非避免團(tuán)隊(duì)陷入誤區(qū)

鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)員工直言不同意見(jiàn)

對(duì)準(zhǔn)結(jié)果明辨是非，“君子不黨”

信  信任是團(tuán)隊(duì)管理的基石

團(tuán)隊(duì)的信念是團(tuán)隊(duì)靈魂，目標(biāo)的意義是工作動(dòng)力源泉

團(tuán)隊(duì)的信任（與主管的信任、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信任），是團(tuán)隊(duì)管理手段發(fā)生效果的催化劑

團(tuán)隊(duì)信心：“講愿景”和“畫(huà)大餅”之間差別就在于員工有沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)的信心

六、抓執(zhí)行

1、打造團(tuán)隊(duì)高績(jī)效和打造高效的團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)差異

2、打造團(tuán)隊(duì)的高績(jī)效的“16字方針”，本質(zhì)來(lái)自于法家

北非地區(qū)部三年收入從6億增長(zhǎng)到22億是如何實(shí)現(xiàn)的？

團(tuán)隊(duì)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的16字方針：“目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多產(chǎn)多得”

1、目標(biāo)明確

彼得.德魯克:提高知識(shí)工作者的效率最重要的在于明確目標(biāo)

明確目標(biāo)首先要明確目標(biāo)的意義

如何讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可團(tuán)隊(duì)目標(biāo)？

討論：為什么很多團(tuán)隊(duì)在制定績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，都在PK目標(biāo)，而不是追求挑戰(zhàn)？

團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)范圍和組織的職責(zé)是一樣的嗎？

工具：目標(biāo)管理韋恩圖

2、責(zé)任清晰

責(zé)任分工的起點(diǎn)是“各盡所能”

小部門(mén)內(nèi)部為什么也要?jiǎng)澐帜K，責(zé)任也應(yīng)相對(duì)固定和清晰？

案例：這個(gè)項(xiàng)目組責(zé)任是清晰的嗎？

案例：華為鐵三角與角色分工

責(zé)任清晰終點(diǎn)是高效協(xié)同

高效協(xié)同的基礎(chǔ)：“利出一孔”才能“力出一孔”

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

3、賞罰分明

績(jī)效考核的應(yīng)用：拉開(kāi)差距、多勞多得

賞：對(duì)準(zhǔn)的是目標(biāo)，罰：對(duì)準(zhǔn)的是邊界

案例：某上市公司“扣錢(qián)文化”的結(jié)果是團(tuán)隊(duì)三年離職率達(dá)到90%

賞罰分明不是否定“灰度管理”

火線提拔

對(duì)人的最大的激勵(lì)往往不是獎(jiǎng)金，而是向上發(fā)展的空間

“干部是打出來(lái)的”，“從上甘嶺上選拔干部”

      保障新提拔干部的成功關(guān)鍵字：“練”

4、多產(chǎn)多得

兩類(lèi)價(jià)值創(chuàng)造 

0-1  增加土壤肥力

1-N多大糧食

案例： 某公司XX地區(qū)部的兩個(gè)冤案

責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

討論：四種銷(xiāo)售人員績(jī)效

七、集中答疑