1、理解why，激勵(lì)為什么必須以奮斗者為本？

2、掌握WHAT，什么是奮斗者，怎么做才是以奮斗者為本？

3、掌握薪酬激勵(lì)的基本原則和在中小企業(yè)的差異化應(yīng)用

3、正確理解非物質(zhì)激勵(lì)的價(jià)值

4、掌握非物質(zhì)激勵(lì)的有效性

5、學(xué)會(huì)靈活運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)來激發(fā)隊(duì)伍的活力

6、海外本地員工管理的一些技巧

一、激勵(lì)機(jī)制為什么要以奮斗者為本？

1、幾個(gè)爭(zhēng)議概念的澄清

‐   不應(yīng)該以人為本嗎？

‐   不患寡而患不均

2、以人為本的場(chǎng)景

‐   “以人為本”的另一面是“以事為本”

‐   福利制度應(yīng)該以人為本的，激勵(lì)則不是

3、熵減原理

‐   “企業(yè)的管理都應(yīng)該解決企業(yè)熵增問題”--德魯克

‐   企業(yè)最終失去活力會(huì)走均衡，進(jìn)入死亡態(tài)

‐   要增加企業(yè)的活力必須打破平衡， 熵減做功

4、00后的新員工還愿意艱苦奮斗嗎？

二、誰是奮斗者？

1、華為奮斗者的第一個(gè)基本條件是績(jī)效要好

‐   華為管理理念排第一的是“責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”

‐   華為輪值CEO對(duì)奮斗者的定義

2、華為廣義的奮斗者

‐   簽署了奮斗者協(xié)議的員工都是奮斗者

‐   華為的絕大多數(shù)員工都是奮斗者

3、華為狹義的奮斗者：火車頭加滿油

‐   奮斗者之間差異也很大

‐   奮斗者中的火車頭要加滿油

三、績(jī)效管理的出現(xiàn)是什么？

1、為什么很多績(jī)效管理變成了“負(fù)激勵(lì)”

2、上下同欲者勝

‐   績(jī)效管理從戰(zhàn)略制定到績(jī)效落地

‐   如何激發(fā)員工接受挑戰(zhàn)目標(biāo)？

3、績(jī)效管理循環(huán)四環(huán)節(jié)的管理要點(diǎn)

‐   目標(biāo)制定

‐   績(jī)效輔導(dǎo)

‐   績(jī)效考核

‐   績(jī)效反饋

四、激勵(lì)的本質(zhì)是什么？

4、在員工離職率更高的時(shí)代對(duì)激勵(lì)的要求更加挑戰(zhàn)

5、面向價(jià)值創(chuàng)造，激勵(lì)的本質(zhì)是什么？

6、激勵(lì)的有效性是什么？什么樣的激勵(lì)才是有效的？

‐   主管眼里的激勵(lì)排序和員工眼里的激勵(lì)排序

‐   馬斯洛的需求層次理論對(duì)激勵(lì)的啟發(fā)

‐   激勵(lì)體系的結(jié)構(gòu)性是有效激勵(lì)的基礎(chǔ)

五、物質(zhì)激勵(lì)

1、華為薪酬激勵(lì)的原則

2、華為激勵(lì)體系之工資管理

3、華為激勵(lì)體系之獎(jiǎng)金激勵(lì)

4、華為激勵(lì)體系之長(zhǎng)期激勵(lì)

5、中小企業(yè)利潤(rùn)比較低，如何使用物質(zhì)激勵(lì)

六、非物質(zhì)激勵(lì)

1、雙因素理論在華為激勵(lì)中的應(yīng)用

2、為什么激勵(lì)因素恰恰多屬于非物質(zhì)激勵(lì)

3、非物質(zhì)激勵(lì)不是無限的，資源也是有限的

4、失去載體的非物質(zhì)激勵(lì)就失去了意義

5、對(duì)知識(shí)工作者來講，工作的意義本身就是激勵(lì)的核心要素

6、員工的成長(zhǎng)是最大的激勵(lì)要素

7、不花錢的激勵(lì)你能用好嗎？標(biāo)桿的作用與有效的贊美

七、海外員工管理討論

1、企業(yè)文化的落地

‐   海外員工能接受中國(guó)的企業(yè)文化嗎？

‐   如何在海外員工落地企業(yè)文化？

2、海外的人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)

‐   以其人之道還治其人之身：用本地人員管理本地人員

‐   海外員工抱成團(tuán)：摻沙子行動(dòng)

‐   如何防止本地員工的腐敗

3、如何讓中方員工愿意在海外艱苦奮斗

‐   艱苦補(bǔ)助

‐   離家補(bǔ)助

‐   生活補(bǔ)助

‐   一年三次探親機(jī)票

‐   海外艱苦區(qū)域升一級(jí)待遇

八、綜合答疑及解決方案制定

實(shí)戰(zhàn)研討：結(jié)合前面研討的本公司激勵(lì)管理存在的癥狀，討論制定激勵(lì)管理改進(jìn)方案