1、深刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要

2、掌握華為從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才解決方案的端到端流程

3、了解華為干部管理的“選、育、用、留、管”5大步的關(guān)鍵要點(diǎn)

4、理解華為干部選拔的四個(gè)通用標(biāo)準(zhǔn)和任命的三權(quán)分立原則

5、理解華為績效管理實(shí)操要點(diǎn)：從戰(zhàn)略到組織績效，從組織績效到個(gè)人績效

一、華為人才管理綱要與其他公司有什么不同

1、人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)

‐    公司將長期有效增長作為首要目標(biāo)，長期有效增長的關(guān)鍵在在于人力資本的持續(xù)增值

2、“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”華為人才是打出來的

‐    華為堅(jiān)持從成功實(shí)踐中選拔干部，“空降兵”一般需要從工程師干起

‐    華為專業(yè)任職資格體系，強(qiáng)調(diào)能力須通過戰(zhàn)場上證明

‐    華為應(yīng)屆生招聘不招“管培生”

3、華為人才來自于五湖四海，包容人才多樣化

‐    包容人才的多樣化和差異化，歪瓜裂棗才最甜

‐    華為人才招聘的“摻沙子”

‐    華為全球招聘人才，貼近人才建能力中心

討論：我們公司的人才觀是什么？

二、華為干部選拔標(biāo)準(zhǔn)是什么？

1、干部選拔通用標(biāo)準(zhǔn)

→   核心價(jià)值觀是干部選拔的基礎(chǔ)

‐    核心價(jià)值觀是企業(yè)的DNA，干部則是染色體

‐    通過關(guān)鍵事件來識(shí)別價(jià)值觀的遵從

→   品德和作風(fēng)是干部資格的底線?

‐   遵從商業(yè)行為準(zhǔn)則

‐   不符合品德要求的干部，一票否決

→   績效是干部選拔的分水嶺

‐   績效A和B+的員工才可能提升為干部

‐   績效結(jié)果不只是考核結(jié)果，更重要看崗位責(zé)任結(jié)果

‐   如何正確看待能力和績效結(jié)果之間的關(guān)系？

→   能力是干部成功的關(guān)鍵要素

‐   華為的干部能力要求的演進(jìn)

‐   華為干部四力

決斷力

理解力

執(zhí)行力

與人鏈接力

‐   如何正確看待能力和績效結(jié)果之間的關(guān)系？

2、差異化干部選拔標(biāo)準(zhǔn)

案例：北非地區(qū)部在干部通用標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，建立“三新“干部識(shí)別法，將北非交付與服務(wù)干部任命成功率從40%提升到80%以上

三、華為干部是怎么選出來的？

1、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

→   優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部

→   優(yōu)先從艱苦區(qū)域選拔干部

→   優(yōu)先從公司主戰(zhàn)場選拔干部

→   大膽提拔新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的干部

2、蒙哥馬利計(jì)劃--面向人才

→   建立優(yōu)秀年輕員工的超車道

→   通過優(yōu)秀員工“曝光”機(jī)制，讓優(yōu)秀員工冒出來

→   建立蒙哥馬利資源池，滾動(dòng)循環(huán)

→   給機(jī)會(huì)，“打出”來的進(jìn)入干部梯隊(duì)

3、干部梯隊(duì)

→   面向崗位，來自于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的TSP

→   年度AAR/AAD

案例：北非地區(qū)部建立干部人才梯隊(duì)實(shí)戰(zhàn)案例，2014年以前北非地區(qū)部每年需要公司補(bǔ)充10名以上部長級(jí)干部，四年后，北非地區(qū)部每年向公司輸出15名部長級(jí)優(yōu)秀干部

4、干部任命三權(quán)分立

→   建議/建否權(quán)

→   評(píng)議/審核權(quán)

→   否決/彈劾權(quán)

→   矩陣行權(quán)，兩層審結(jié)

5、干部配備和任用原則

→   不虛位以待，跑步上崗

→   歪瓜裂棗才更甜

→   在最佳時(shí)間配置到最佳崗位，做出最佳貢獻(xiàn)，給予合理回報(bào)

四、華為的干部梯隊(duì)是如何建設(shè)的？

1、華為干部發(fā)展的理念

→   將軍是打出來的

→   自我負(fù)責(zé)

→   實(shí)踐中發(fā)展

→   訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合

→   自我批判

2、干部90天轉(zhuǎn)身

→   三個(gè)貴人

→   四個(gè)步驟

→   5個(gè)談話

案例：某優(yōu)秀專家提升為干部，一年后陣亡的教訓(xùn)

3、不同層面人員的差異化賦能項(xiàng)目

→   FLDP，

→   華為干部高級(jí)研討班

→   職業(yè)經(jīng)理人反饋計(jì)劃

→   各種角色的發(fā)展項(xiàng)目：GMDP /SDDP/PDDP

五、華為干部是如何流動(dòng)的？

1、橫向流動(dòng)

→   高級(jí)干部的之字型發(fā)展

→   華為內(nèi)部人才市場

→   中國與海外、總部與區(qū)域、跨體系之間的干部流動(dòng)

2、縱向流動(dòng)

→   每年10%的干部末位淘汰

→   考軍長

→   祛除平庸干部

→   干部戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)：抗日軍政大學(xué)還是五七干校？

六、干部監(jiān)管：BCG遵從，內(nèi)控管理，品德作風(fēng)監(jiān)督

1、工作作風(fēng)和道德遵從都要抓

2、干部的OEC調(diào)查

3、干部腐敗問題是干部監(jiān)管的重點(diǎn)

→   大膽授權(quán)是建立在嚴(yán)格監(jiān)管的基礎(chǔ)上

→   華為的質(zhì)量管理、稽查、審計(jì)分層分級(jí)形成完成監(jiān)管體系

→   建立完善的防腐敗機(jī)制

‐   不愿

‐   不能

‐   不敢

 附錄 A　華為公司改進(jìn)工作作風(fēng)的八條要求（2019 年版）
附錄 B　華為干部二十一條軍規(guī)

七、華為績效管理：從戰(zhàn)略到執(zhí)行

1、從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略分解

2、從戰(zhàn)略分解到組織績效

→   為什么說組織績效是戰(zhàn)略落地的必不可少大的環(huán)節(jié)？

→   組織績效制定的三階十二步

→   組織績效的應(yīng)用

3、從組織績效到個(gè)人績效

→   華為績效管理的責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

→   個(gè)人績效的PDCA循環(huán)

‐   目標(biāo)制定

‐   績效輔導(dǎo)

‐   績效考核

‐   績效溝通及應(yīng)用

八、集中答疑與研討

研討：我們部門在干部管理方面存在TOP3問題是什么？如何解決？