● 增進業(yè)務管理者對人力資源管理重要性的認識，具有人力資源管理思維

● 掌握必要的人才選、用、育、留相關人力資源管理知識、方法和工具

● 打造一批既懂業(yè)務又懂人的管理者，使其能夠有效通過對人的管理推動業(yè)務價值實現(xiàn)

● 了解人工智能快速發(fā)展新時代背景下，傳統(tǒng)人力資源管理的挑戰(zhàn)及應對策略（亮點）

● 增強業(yè)務管理者管人信心，更有心、有力地做好“非人”工作

第一講：企業(yè)管理，人才先行

討論：職業(yè)經(jīng)理人首先是稱職的人力資源管理者嗎？

討論：各級管理者是否需承擔人力資源管理的職責？

一、從業(yè)務骨干到管理者的心態(tài)轉變

1. “乘客”“司機”

2. 下屬經(jīng)理

3. I（我）T（團隊）

二、管理的本質(zhì)，歸根結底是對人的管理

1. 企業(yè)之樹——人力資源管理是企業(yè)運營的命脈

2. 人力資源管理大廈——“選育用留”是業(yè)務管理的有力支柱

三、管理者的兩大工作界面

——理事、管人

——組織與業(yè)務須協(xié)同發(fā)展

四、管理者的兩大人才理念

1. 以人為本

2. 先人后事

五、人力資源管理的職責

1. 傳統(tǒng)架構下的職責分工

2. HR三支柱下的職責分工

六、業(yè)務部門與人力部門的職責分工

1. 人力資源規(guī)劃    2. 招聘配置     3. 培訓與開發(fā)

4. 薪酬管理     5. 績效管理      6. 員工關系

第二講：選人篇——直線經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)挖掘人才

一、人才甄選工作的實質(zhì)

1. 人崗如何匹配（“蘿卜”+“坑”）

2. 人崗匹配的三種情形

第一種情形：適才適用

第二種情形：低能高就

第三種情形：高能低就

二、人才甄選的8個理念

1. 最好的不一定是最合適的

2. 堅持用人所長

3. “學歷”不代表“能力”，“經(jīng)歷”不同于“經(jīng)驗”

4. 強調(diào)企業(yè)文化的認同感

5. 招聘是一場企業(yè)與應聘者之間的“互動營銷”

6. 寧缺勿濫，“請神容易送神難”

7. 注重兩面性（科學性+藝術性）

8. 招聘工作只有開始，沒有結束

三、用人需求的提出（增人3問）

——用人部門通常可提出招聘需求的情形

1. 是否真的需要招聘人員

2. 是否無法把離職人員的責任分攤給現(xiàn)有員工

3. 是否公司內(nèi)沒有別的員工可供提升或者培訓達到要求

四、人才甄選標準的構建

工具：素質(zhì)的“冰山模型”

工具：關鍵崗位的人才畫像

案例：世界500強看重的能力素質(zhì)

案例：阿里“北斗七星”銷售選人畫像

五、人才甄選的主要流程

1. 明確需求

2. 確定標準

3. 編制計劃

4. 搜尋候選人

5. 人才選拔（面試）

6. 人才錄用

視頻欣賞：《喬家大院》電視劇片段節(jié)選——厚待潘為嚴

六、常用面試方法

1. 面試類別

2. 面試方式的選擇及優(yōu)缺點

3. 常用面試法簡介（情景面試法、壓力面試法、STAR面試法）

七、常用面試技巧

討論：這樣的問題有效嗎？

練習：如何用提問考察候選人的學習能力？

視頻分享：阿里核心員工的錄用決策3問

第三講：育人篇——直線經(jīng)理如何培育輔導員工

一、直接經(jīng)理培育下屬的思想障礙

1. 常見的思想障礙

1）教會徒弟，餓死師傅（主要用于幫助他人）

2）來日方長，現(xiàn)在沒空（需大量時間）

討論：如何讓師傅愿教、如何讓徒弟愿學？

討論：為什么要培育下屬

2. 衡量優(yōu)秀直線經(jīng)理的兩大標準

標準一：團隊的直接成果

標準二：評判是否為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)了人才

案例分享：讓最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人

二、人才培養(yǎng)發(fā)展方式

工具：7-2-1學習法則

1. 傳統(tǒng)講師培訓

2. 輪崗

3. 壓擔子（含項目鍛煉、艱苦地區(qū)鍛煉）

4. 自學（含E-learning）

5. 導師指導

6. 專題研討（學習分享會）

案例分享：M公司內(nèi)部學習分享會

7. 對外交流

8. 列席高階會議

9. 行動學習

10. 測評（照鏡子）

案例分享：某知名企業(yè)管培生培養(yǎng)的“六脈神劍”

三、差異化人才培養(yǎng)策略

1. 超級明星     

2. 績效之星    

3. 潛力之星     

4. 熟練員工

5. 中間力量     

6. 待發(fā)展者    

7. 基層勝任     

8. 差距員工      

9. 問題員工

四、任職資格認證體系與員工成長

1. 職業(yè)發(fā)展通道與任職資格等級的設置——專業(yè)技術人員、管理人員

2. 任職資格認證管理（六步）

第一步：了解職位說明書，學習資格標準

第二步：主管輔導，參加培訓

第三步：積極承擔工作任務，注重經(jīng)驗積累（周邊鍛煉、輪崗）

第四步：資格認證/復核

第五步：獲得資格

第六步：持續(xù)改進

案例分享：SL公司運用任職資格體系促進員工成長

第四講：用人篇——直線經(jīng)理如何有效用活人才

互動討論：用人中的煩惱——為何有人無事干，有事無人干，有人不能干，有人能干也不干，有人愿干卻不讓干

一、如何做好員工績效管理

1. 績效管理的常見誤區(qū)

1）績效管理=績效考核

2）都是人力資源部的事

3）部門經(jīng)理：增加了很多麻煩，得罪人，還怕員工流失

4）老板：搞績效管理，管理成本增加，結果卻不見，還不如不搞

5）就是把指標定的高高的，要員工玩命干活，完不成任務就扣錢

6）沒必要搞強制分布，太難平衡

2. 績效管理與績效考核的主要區(qū)別

1）完整的管理過程VS管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段

2）側重于信息溝通與績效提高VS側重于判斷和事后的評估

3）關注管理過程中的問題解決VS關注事后算賬

4）關注如何投資于人和未來VS關注事和過去

3. 績效管理的三大目的——戰(zhàn)略目的、管理目的、發(fā)展目的

4. 做好員工績效管理工作的六大關鍵

1）各層級目標與公司戰(zhàn)略一致

2）上下級要共同參與制定目標

3）以事先設定的目標評價績效

4）關注績效結果并控制好過程

5）及時的溝通反饋和輔導

6）績效結果的合理運用與激勵發(fā)展

5. 績效管理的三個導向/側重點

1. 控制導向（代表性方法：簡單排序法、對偶比較法）

2. 發(fā)展導向（代表性方法：目標管理法、360度評估法）

3. 經(jīng)營導向（代表性方法：KPI、OKR、BSC）

6. 組織績效目標分解之道

工具：平衡記分卡（BSC法）

工具：戰(zhàn)略解碼的“五看三定”模型

示例：SL公司戰(zhàn)略解碼示意圖

7. 員工績效管理關鍵過程介紹

1）績效目標制定（方法：如何與下屬共識制定目標、如何化解來自下屬的目標阻力）

2）績效輔導（GROW輔導模型）

3）績效評估（方法：績效評級校準討論會）

4）績效結果反饋（工具：KISS反饋法則+績效反饋面談提綱）

二、下屬員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（四步驟）

案例：小王的職業(yè)發(fā)展瓶頸

第一步：清楚了解自己

工具：SWOT分析、職業(yè)畫布法

第二步：理清發(fā)展方向

第三步：制定行動方案

第四步：指導開始行動

工具：職業(yè)發(fā)展計劃模板示例

三、員工授權管理

1. 授權的好處——節(jié)省精力、減少瓶頸、激勵員工、發(fā)展員工

2. 管理者為什么不愿意授權？

1）自己做得比下屬好

2）不信任下屬的能力

3）害怕工作失去控制

4）喜歡掌握控制權

5）不知道如何授權

6）害怕被下屬超越

3. 員工有權無權時的表現(xiàn)

1）有權：采取行動、主動開創(chuàng)、自我負責、解決問題、自我管理

2）無權：等待命令、被動工作、主管負責、推卸責任、服從管理

4. 哪些工作可以授權？

1）日常工作和活動    

2）需要技術能力去解決的問題

3）某些特定領域內(nèi)的決定     

4）監(jiān)管某一項目

5）準備報告      

6）以代表身份出席會議等

5. 哪些工作不可以授權？

1）需要顯示身份的工作     

2）設定工作目標和標準

3）招聘、薪酬、晉升、考評等人事問題      

4）處理團隊的內(nèi)部糾紛

5）發(fā)展和培養(yǎng)下屬    

6）財務簽字權和采購審批

7）下屬無法勝任的工作

練習：分析下列哪些工作可以授權，哪些不可以

6. 如何防止“反授權”（別讓猴子跳回背上——下屬給上司布置工作）

1）盡量放手     

2）顯示信任

3）給予支持      

4）取得承諾

第五講：留人篇——直線經(jīng)理如何有效激勵員工

討論：提到留人，你最先想到什么？

一、常用激勵機理

1. 人性假設

2. 強化理論

3. 雙因素理論

4. 期望理論

5. 公平理論

6. 馬斯諾需求五層次理論

二、員工激勵體系

討論：什么是全面薪酬

模型：留人“三明治”（錢、開心、成長）

標桿分享：某企業(yè)年度調(diào)薪矩陣的應用

1. 文化激勵

討論：這樣向阿里學習企業(yè)文化

2. 關于榜樣與榮譽激勵

案例：別具心裁的排行榜

3. 及時認可激勵（員工感覺好才會做得更好）

案例：福克斯波羅公司的“金香蕉獎”

現(xiàn)場練習：“Thankyou”卡制作

4. 員工關懷激勵

案例：公司給予≠員工想要（關懷需要貼心、接地氣）

第六講：與時俱進——“非人”管理的轉型升級

一、傳統(tǒng)人力資源管理的三大挑戰(zhàn)

討論：傳統(tǒng)的管理手段對90后似乎不奏效了？

挑戰(zhàn)一：新生代員工的管理

視頻欣賞：職場劇情-95后為何不愿加班

案例：趙經(jīng)理的困惑：年輕人怎么就這么不服管呢

1. 新生代員工的職場性格特點

——以我為中心、關注自己發(fā)展、耐性差難堅持、責任心不足、對新事物敏感……

2. 新生代員工管理對策

1）尊重年輕員工，肯定他們的合理需求      

2）少灌輸口號式的思想

3）日常溝通中少一點虛偽，多一點真誠        

4）不過多干預，讓其找到最適合自己的職業(yè)發(fā)展通道

5）多一些人性化關懷

挑戰(zhàn)二：來勢洶洶的人工智能

1. 組織發(fā)展趨勢

2. 人才發(fā)展趨勢

3. 招聘配置趨勢

4. 學習發(fā)展趨勢

5. 員工體驗趨勢

案例：ChatGPT技術在HR管理中的應用

挑戰(zhàn)三：大數(shù)據(jù)來了，重新定義人力資源管理

1. 人才搜尋技術：人才的選擇范圍更廣，質(zhì)量更高

案例：大數(shù)據(jù)時代的人才搜尋技術

2. 績效管理：出現(xiàn)實時反饋APP，過程更敏捷

3. 組織溝通：出現(xiàn)組織溝通與文化互動軟件，員工滿意度與員工敬業(yè)度調(diào)研的價值正在減弱

人力資源分析與預測工具：出現(xiàn)各種基于大數(shù)據(jù)的新工具，如工資、考勤、培訓、調(diào)薪、晉升等，均可采用新工具進行數(shù)據(jù)分析

4. 如何關注大數(shù)據(jù)對人力資源管理的影響

1）改變直線經(jīng)理的工作方式

2）HR “成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略合作伙伴”的理想終將在大數(shù)據(jù)時代得以實現(xiàn)

3）人力資源全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生巨變

4）人力資源管理本質(zhì)中的藝術性和靈活性不會改變

二、迎接“非人”管理新時代

1. 與時俱進，共同學習新動向，擁抱變化

2. 在尊重中理解新生代員工,調(diào)整不合理的地方，更知人善任

3. 不斷提升自身管理能力

4. 增加判斷力，不盲從

課程回顧：學習收獲及轉化