● 掌握傳統(tǒng)人力資源與HR三支柱的轉(zhuǎn)型與變革

● 了解新時代人力資源管理的發(fā)展新趨勢與挑戰(zhàn)

● 掌握HRBP四個角色修煉，輔導業(yè)務(wù)賦能組織

● 掌握HRBP的具體工作，高效協(xié)助業(yè)務(wù)的工作

第一講：認知篇——HR三支柱前世今生

導論：HRBP的前世今生

導入：HRBP在三支柱模型中的角色定位

——托馬斯·斯圖爾特、哈蒙茲、拉姆查蘭三位管理大咖談人力資源轉(zhuǎn)型

一、從HR六大模塊到三支柱模型

1. 傳統(tǒng)人力資源管理的困境

2. 過去人資源的重心PK當下人力資源重心

3. 人力資源價值定位演進

4. 人力資源向HR三支柱的六個轉(zhuǎn)變

二、HR三支柱重新定義人力資源

1. 戰(zhàn)略伙伴

2. 效率專家

3. 變革先鋒

4. 員工后盾

應(yīng)用工具：人力資源管理三支柱模式、戴維?尤里奇的四角色模型

三、傳統(tǒng)人力資源與三支柱的演變

1. 傳統(tǒng)六大模塊運營理念

2. 舊模式PK新模式

3. 三角支持與六大模塊關(guān)系

4. 人力資源三支柱如何運作

四、HR三支柱案例（案例分析）

1. 騰訊的三支柱案例

2. 阿里的三支柱案例

舉例：人力資源三支柱模式—公司管理團隊希望提升人員創(chuàng)新能力為例

第二講：定位篇——HR到BP豎立業(yè)務(wù)思維

一、HRBP下沉業(yè)務(wù)的三部曲

第一：樹立業(yè)務(wù)思維，接觸業(yè)務(wù)，締結(jié)伙伴關(guān)系，與業(yè)務(wù)同頻

第二：成為業(yè)務(wù)伙伴，理解業(yè)務(wù)，參與并肩作戰(zhàn)，與業(yè)務(wù)共振

第三：推動業(yè)務(wù)發(fā)展，深諳業(yè)務(wù)，深度合作共贏，與業(yè)務(wù)合體

要點：HRBP下沉業(yè)務(wù)的三個階段匹配的6個業(yè)務(wù)需求場景

工具：七大核心勝任能力素質(zhì)模型

應(yīng)用：業(yè)務(wù)需求6場景與HRBP的7項勝任力素質(zhì)

注意：不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段業(yè)務(wù)老大和HRBP的搭檔側(cè)重

思考：初來乍到的HRBP將面臨的6個挑戰(zhàn)

二、從了解業(yè)務(wù)的思維模式開始

1. 業(yè)務(wù)最不想要的

1）不務(wù)實：凡事只講過程，沒有結(jié)果

2）一刀切：只有一種解決辦法，

3）理論控：總講概念，不解決業(yè)務(wù)實際問題

4）戰(zhàn)略家：喜歡從大處著手

2. 業(yè)務(wù)眼中的3類HRBP

1）戰(zhàn)略伙伴型HRBP

2）有求必應(yīng)型HRBP

3）閉門造車型HRBP

3. 從利益相關(guān)者角度分析業(yè)務(wù)對HRBP的需求

4. 各級利益相關(guān)者對HRBP的不同需求和期待

第三講：勝任篇——HRBP如何融入業(yè)務(wù)

一、HRBP為誰負責：HR與HRBP的區(qū)別

第一問：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作

第三問：彰顯價值——HRBP究竟為什么而工作

二、HRBP的角色定位

1. 集團人力資源戰(zhàn)略及文化大使

2. 業(yè)務(wù)部門人才管理的政委、軍師

3. 集團和業(yè)務(wù)部門溝通的橋梁

案例講解：三國演義諸葛亮

三、HRBP如何驅(qū)動業(yè)務(wù)流程實踐技巧

1. 參與業(yè)務(wù)部門的工作

2. 給業(yè)務(wù)部門合適方案

3. 反饋人力資源的政策

4. 制訂業(yè)務(wù)部門HR計劃

5. 運作業(yè)務(wù)部門HR工作

6. 參與HR人才梯隊建設(shè)

7. 建立人力資源管理體系

四、勝任-HRBP六維勝任力

1. 聚焦客戶

2. 人際溝通

3. 結(jié)果導向

4. 業(yè)務(wù)敏銳

5. 專業(yè)能力

6. 有效創(chuàng)新

案例：阿里的政委體系

第四講：實戰(zhàn)篇——HRBP如何高效對接業(yè)務(wù)工作

HRBP角色之一——戰(zhàn)略伙伴的角色修煉與賦能

1. 讀懂公司戰(zhàn)略發(fā)展競爭性業(yè)務(wù)型組織

1）競爭性組織的特點與要求

2）競爭性組織建設(shè)的關(guān)鍵要素

3）客戶導向的組織設(shè)計與市場化組織建設(shè)

案例分析：HW干部轉(zhuǎn)身90天計劃

2. 基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵人才管理

1）關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才的識別

2）關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才的盤點與發(fā)展

3. 基于業(yè)務(wù)競爭策略的薪酬激勵體系建設(shè)

1）企業(yè)戰(zhàn)略分析與薪酬策略制定

2）競爭性薪酬設(shè)計的基本導向

3）基于業(yè)務(wù)發(fā)展的薪酬體系建設(shè)

應(yīng)用工具：組織有效性診斷模型

小組討論：如何讓組織有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展？

HRBP角色之二——HRBP變革先鋒的角色修煉與賦能

1. 組織變革激發(fā)組織活力

1）組織變革與組織績效突破

2）抓住變革時機實施變革手段

3）新經(jīng)濟時代的組織變革模式創(chuàng)新

案例分析：某公司的遲到現(xiàn)象、東阿阿膠的儀式文化

2. 文化變革支撐業(yè)務(wù)發(fā)展

1）組織文化的診斷與變革

2）組織文化建設(shè)內(nèi)涵與外延

3）組織文化建設(shè)的三個步驟

4）企業(yè)文化建設(shè)的基本方法

應(yīng)用工具：文化建設(shè)“四化”模型

小組討論：某公司的企業(yè)文化建設(shè)存在哪些問題？

HRBP角色之三——效率專家的角色修煉與賦能

1. 基于企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求的招聘體系建設(shè)

1）全員參與的業(yè)務(wù)招聘體系建設(shè)

2）基于勝任力素質(zhì)的招聘標準

3）抓住關(guān)鍵業(yè)務(wù)行為的面試方法

4）刨根問底的追問識別人才真相

案例分析：為什么看起來差不多的人現(xiàn)實中卻大相徑庭？ 某公司的績效考核實例分析

2. 基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的績效管理

思考：績效管理如何支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？

1）經(jīng)營目標的分解與指標提煉

2）關(guān)鍵指標與基礎(chǔ)指標的平衡方法

3）基于問題解決的績效輔導與改善

應(yīng)用工具：STAR追問技巧、5WHY法、GROW績效輔導模型

小組討論：不斷發(fā)問與追問有何區(qū)別？如何提取關(guān)鍵行為？

HRBP角色之四——HRBP員工支持角色修煉與賦能

1. 職業(yè)發(fā)展促進員工專業(yè)能力提升

1）建立基于員工成長的職業(yè)發(fā)展通道

2）基于素質(zhì)提升的人才培養(yǎng)體系建設(shè)

3）引導技術(shù)與行為模式發(fā)展法的應(yīng)用

案例分析：某公司的職位矩陣圖、某公司基于素質(zhì)差距的人才培訓計劃

2. 勞動關(guān)系與心理健康管理促進員工健康成長

1）勞動合同與企業(yè)用工風險管理

2）員工心理健康的管理

小組討論：違紀的員工如何處理？